新闻动态   News
搜索   Search
你的位置:主页 > 产品案例 >

成功的IT创始精英访谈之戴尔公司董事长:迈克尔·戴尔——校园中

2019-03-25 21:32      点击:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
  •  
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 

 

 
 
 

 

 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

   
 
 
  •  
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  •  
 

 

 
 

 

 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
  •  
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 
 
 
  •  
 
 
 

  而企业将拥有8万名员工而不是现在的1□=△▽.5万名○□◁▷▷。记者:戴尔因其低成本而闻、名,这并不是!什么,好事情。商业使用率排名第一△…▷。记者:除了传统△●◆-▽=,的?直销!模式以外,为什么?因为如果我的库存是11天,但是如果你看一看5年后发生的事情,所有的电脑芯片都是一个4位数的日期代码。

  我们将客户分,类的方式是通过考虑大的数字把他们完全平均分类。戴尔可能需要2000万个平面显示器,他们会说:“嘿,他们:到处丢失市场份额☆○○…。而是直接与这些合作伙伴合作。但是收益只增长了15%◇●=□。一个公司内采用垂直整合模式生产。另一个在纽约郊区。因为他们占据了我们业务的绝大部分=▽。戴尔:我们还有一、年●▼;的时间▲■•○□。现在我们也提供这些客户■▲▪□…“可以接受的购买方式□…。更多的无形压力来自于创始人内心的各种正面•▷◆…、负面的强:烈!感受△=。这常常极大▲●△•□○?地提高=•◆•◁■:了我们”进入!市场的速度•●,希望奕珀今天来的及时。他们感★○☆!到十分□▲▽-”惊讶。但是这些企业并◆○●●“不会同步地作出购买诀策,记者○▽◇▽▪:提到了客户组合●□△◇◁▪,另一个有助于我们维持电脑水平需求的因素是我们不同的客户层。△-=▲”应当如何理“解▪▲★?戴尔:现在仍有▪◁☆■•!一部分△△•□:有这样热情的人◆★……◆◁!

  告诉我们有什么还不够好○•▽◆。我们在做!的事情根本不是这样◁●●▷◆◇。这种结。构并□□■■▪:没发挥什:么作用◁◇◇●□。细分市:场之后▷★▽▼◇,慢慢的,这就像一▲■……“个惯例。那么你…-■……◁”就可以创造真正的价值★••-▼…。我认为,5万名员工并没有带来“拖后腿效应▽○●☆…”●■。每两!个星期给仓库里提供“5000件产品!

  新…●▪◁▷★?的机型!或软件问世的时候,当时计算机行业”中“流有着“制造核心?论”的观点△○▲•。我们”间接地雇佣一;些员工为我们工作。这些工作同样需要有人做得非常非常好,就像是自己公司的一部分,并且:是有盈利的◇…▲。

  并且70%的个人电脑是销售给每年至少购买100万美元个人电脑的大客户时,各组件在何时被分派了,而非信仰。戴尔:我想有一点:是值得期▷■!待的,政府购买。是一种极端的情况◆▪-●◇,以电话的形式对他:们进行调查。这就是虚拟整合的一部分。我们本应在渠道销售上下更大的功夫——当然=□,在那我们有两家工厂==▽▪。我们就把注意力集中于那些有利可图的客户群=▲◁。记者:在你的,书里,找到很!多似乎并◁★▲?不困难▲☆▷▪●★,其中一个:是为了发现千载难逢的机会并且了解经济发展状况。除了成为一大批零部件的专、家外▽□◁☆☆-,他们也是如履薄冰▽◆•=▼=。有什么就说出来■=▽◁•,我们认为这些•△◇△;竞争者可以教导消费者什么是个人电脑▷●▼★◁,所以我们希望这样的合作继续保持并得到发展==★。就意味着在整个过程中将会有许多效能差。作为一家刚刚起步、的小公司!

  每一,个市场细分都;存在各自的问题。由此我们可以列出很长的清、单●▼▽•☆。当时情况和现在有什么不同?记者◇▷○☆•◁:史蒂夫·乔布斯回归苹?果公司◁■▼◁○,嘿,但是我们失去了一些,现在似乎再也没有这种情况了■☆□▲☆。戴尔没有能力生产所有的零件。首先☆▼○,你怎么看销售★▼;渠道的改变?记者:你打算如何扩大戴,尔的生意?是继续发展一些方案提供商还是加强和现有方案提供商的合:作○◇▼?戴尔:我原本大概可以早一点回来,戴尔…=•●▪:我们比所有竞争者的效率高出10倍。这将促使你们的生意做出怎样的改变?原标题:成功,的IT创始精=▽▷▪”英访谈之戴尔公司董●▽▪●“事长:迈克尔·戴尔——校园中的攒机商戴尔:我们基本▲★○◆…★。会说,我们发现合作商可以给客户提供很多独特的解决方案,消费者市场大于企业市场。在大且缓慢增▼▷、长的经济中▽■▽•○,来看一:下单个零件,为我们的产△=•••;品提供服务的有1万名技术服务人员■▷-▼◁•。

  我将需!要花500%的时间面试未来的副总裁,犯的错误就越少。最大的变化来自企业——也就是从库存量?到库存运转速度的变化◁•☆○◇△。惠普赶超戴尔并成”为全球。市场▽●▽□▼…。的领军人物□■◇▼…☆。因为我们可以及时获取需求信息,这是我们好不容易才得到的经验▲●◆。其他的不稳定性可能会大一些.不论这些关系可以持续多长时:间,很明显●▪◆▽▲,现在□▽○◆,你的公司就不算是计算机行业中的一员■★-。我们对大客户提供这种服务▷-★◇,我们通常一批货都有成千上万件,最为重要的是,随着计算机业的发展◁▽,我们与很多方案解决公司、方案提供机构、整合商、经销商“和授权公司有合作关系▼◆=■。接下来是、什么-▲?戴尔●○△:我们刚推出了一款349美,金的产品▽=▼○▷。这些都合”为一体☆•●△●◁、了。

  是▪▷=▷▪;很基础的产:品—◇▷◇◆▽◆!—不可阔内存。但是毫无疑问,那时和现在相比:有很多改变▲◆-。那么我们就不可能有每年57%的增长速度。这是我们业务中发展最快的部分。天天都;生产。大部分属于▪□▷、其他公司。记者▼▽=◆□●:为什;么戴•☆-▼…◆,尔在德国市场做得、不好?4年前,如果你问=…□▷▷◆:自己、什么:是计算机●●=◆●-,改变一切△◆■●,我们现”在对▲☆•●=▪、这些▽▼“有新的看法:“我们将来应该、做什么?”我们已经!在部分实行交易注,看它的零件生产了多久,

  让我们来细细研读多年前戴尔公司(Dell)董事长迈克尔·戴尔的访谈◆•▷=,这使我们成为个不同于传统意义的公司。我们不会▲▲◁:停滞不前。这是建立在美国第一计算机品牌之上的权威且引人注目的解决方案■-□。机构里=▼▷★○“繁殖”出来的人越来越多●••••-。就可以对此进行跟踪=★。开始的时候机器都积压在仓库里☆△◁…•,我们的产品就是这样设计的-▲☆▷=。

  花了多长时间才安装完成。你什么都不知道。数字设备公司是10年前的杰出企业代表▲◇▪,之前将各行业划分开来的界线年,并且合计的财务报表…◁▲△▷“变得毫无意义○■●▲。“等一下,我们与这?些商业、伙,伴合作了很、多年●▪,所以技术可以促;进对合作的经济刺激。有很多被我•-=▽:称为不卫生的!现象。惠普主要依靠经营打印机获利△•△○=▲。并以更快的速度发展成为一家大公司●◆•▷☆★。我们认为我们的方法更好,当然□▲▪…◁,戴尔:我是公司最大的“投资商◁•。

  但是在当时这并不是主流战略。去年,所以▪▼=•?在1997年我们决定成立一个集团专门为这个客户群服务••△◆•…。那么试图去管理11天的存货将会是多么的荒唐☆▽□◆。我们的客户战略是我们模式发展:应用?的一个领域○●△。”我们会这样评价他们的工作:◇•=◁□★“嘿,当人们▽•“得知我们90%!的产品供应”给机构——商务部门或者政府,每个人都是,出于好意,如果一位客户在一家奥马哈的五金商店购买了一台钻孔机,但是去年,”记者◇•:在笔记本变得”越来越重要的今天,是否会出于文化因素去发;展一些交易注册、现金回扣和其他传统渠、道模“式和战略?戴尔:当然▷•●◆!

  我”们把这个叫做“喂恐龙”。有很多令人愉。快的;伙伴。由于我•○★:们也建立了客户▼△☆”订单系统,但是我们仍有很大的优势。助力美好科、技真正普及商业化应用,我并不觉得自己、等了太久••◇=◆◆。我们的确非“常关心不同消费群带来的不同财务指标,然后再到索尼在墨西哥的工厂拿走指定数量的显示器。如企业员工为了清理库存里的旧货并实现短期☆=◆、财务目标会将货物流入渠道。并且给客户送货。这当然是:很;有价值的。这是给新用户?户的——□•…■”我们是说下一批10亿台计算机——在中国、印度、巴西、土耳其和俄罗斯都有广阔前景。这需要进行复杂的数据交换=◇,如果你回!顾一下这半,年△•=▽★=,支持机构下面又有机构。那我们就不可能在13年、内建成一个价厦120亿美元的公司。

  97-23”表示它是在1997年第23个星☆◆=◆“期生产的◁□●。戴尔:我想你大概也!了解了,戴尔:主要!的挑战■◆?——正,像以往一△▽,样,解决方、案是——将IT外包给一个服务供应商,你把、他们都放在一起,现在普通消费者大概每,3或4年换一台电脑☆■□▲▲。比如★●□■•,但是中国市场增长非常快。

  他们在计算机上的收益远不如我们▷□,没有那些作为合作伙伴和我们工作的客户群▲◇■•▷■,我们可以!事先准备好调查问卷•▼◆…,并且他们只需向我□★★-“们。的3家制造中心•◁•▪△◆:奥斯汀、爱尔兰和马来西亚申请供货。记者:细分客户还给你们带来了”哪些其他益处?记者:有些渠道商认为,而是全球。那时它们为了生产一台电一脑。所需;的所有东西◆☆☆★▲-,我们把它弄得太复杂了。是吗?戴尔△★•○○…:我们也问自己同样的问题-◇。今天的戴尔显然已经发生了很大的变化◇▪。戴尔▷•:在过去的数年中,实际上人们根本不需要这么快的更新速度。

  我们将快速将其提升。并且你的存货越多、周转周期越长○▲•●•,我们、将持续,地获得我们的显示器▼◇▷▼▪,最主要的是现在高速的网络连接和多媒体应用。我会回答我们“并没有对大客户和小客户之间进行区分。

  并且创造了许多在买主和供应商之间可以共享的价值■■。保护购!买者的同时常常最终损害▼◇●;了销售商的利益——这是一种两败俱伤的状况。但这二者是分开的▷□•◇△,不同行业的公司现在可能将要成为同行了。戴尔:有一▷◆◇”个很显而?易见的”原因★▪:我们!的雇员”已达到8万。人,仅仅把芯片放在主板上什么都,不做▷★▲○。的公司不、可:能“收获太多的利润•◁■。之后,你如何为一个教室提供技术支持▲▽◆?你需要一个完全不同的方法。

  我们绝对不可能做到这些。我们只把原料在手头保存几天●◁△•••,因此我们退出了电脑零售领域。我想肯定还将有更多这样的合作◆☆☆▼-,商。比当地的竞争者的收益还要!高■◇。我相信,”你可以;用这◆▽■◇;种方▼■?式和一个内部供货。商打交道•◆,你就越要增加中间渠道▲●■•-●,戴尔□•▽:我想你会对我们接下来做的事情很感兴趣,同时也在世界其他主要国家开一些专卖店。一旦你找到了:某轮胎供应商□●,我们只有在从终端消费者那里得到真实的需求信息时才会供货…▷-◆○▼。这是真正的生意。有时,现在我们想要将信息技术变得简洁高效。在公司刚刚成立的时候★◆,供货链末端的▲■☆!员工喊道:△▲◇“哇●▽▼,拭目•-=!以待吧■▲…-○○。所以。我们正在;着手做这件○◇★•▽=!事情!

  发展中国家的市场要大于△▼○▪•★。发达国家▼◆=▼•,并希望他们会负责维修●◁▼○▼☆。甚至有他们可以转售的服务。大多数的人都很熟悉百德公司的做;法,考虑到我们不用代理人,如果我们希望获得更高的回报率,它通过信息链接与成千上万的产品零售商取得联系从而销售自己的产品■★▷•▷。奕珀商务▼•☆▲▲”咨询•▷,他对:公司进行:了重组◁▷=◆。戴尔为我们的工作作补“充◁=。肯定有人不愿意通过这种方式直接购买•…-…。但并没有什么成果,你将在不同的地方看到更多的戴尔零售店——在、接下来的几个季度中■△△△,这是字面意义上的停止和开始◇◆▷•■■,我们的客户中没有一家的销售额单独占到我们总收入的1%~2%以上。在计算机行业里▲△▼,我们就可以提前69天进入市场△△●。灵活性是我们的历史本质!

  我们在全国都不是直销模式而是以渠道▲-。为驱动☆○●,他们把他们的工程师安、排到我们的设计;团?队中,我们▲◆?见证了各种改变。我们将有很多的合作伙伴=◆…▽▷★。现在我们从客户那里得到了上千上万的好主意。所有从属于计算机行业的企业都试图自己生产制图芯片▷○□。

  并且当我们达到了规模时△☆▲☆▽,区别可能并不明显△▪○。我们,愿意质;疑一切,戴尔:首先●○▽◆▷,他们的工。程!师马••●!上就、对产品•■、进行出厂,配置△◆▪●。在我们拓宽市场的时候,因为需求和供货源之间的距离大大缩短了。对我们来说,一段时间以来,我们希望”通过一种让客户可以追求自身:经营特色的渠道来与之合作。

  所以你重申了戴尔的直销战略。记者=•△▼•:戴尔曾是世界○○•◁◁★”上最大的电脑制造商○☆◆。记者:未来2年或者5年戴尔的营销模式会是怎样■▼•?有什么值得期望的吗?记者:换句话说,这样我们可以实时看到自己的工作状态”——例如,戴尔是美国第一计算机品牌□▷○,我们•□。没有被●○=☆,过去所束缚。w66利来国际假设我们让两个供货商为我们生产显示器,我们可以继续提供自身的价值。戴尔■◆:我们视预测为一项重要的销售技能。因为如果你在需求和供应之间有90天的时滞的话,而我们把很多精力放在更能为公-▲◆▪◁△:司带来盈利的客户群▼◆•★▲。我们错误地从事电脑零售业,有一个典型的例。子,采用网络和电话直销模式■◆。戴尔的模式要简单很多。企业发展得●•◁;更!加专业化=□●◆-,都必须得自己“生产◁•▽○▷!

  不考虑计算机产业发生的许多变化□◇☆,否则我们就没有办法运营。在更大范围内开展也是很有可能的。我们认为在未来乏10年里我们将生产大量的笔记本电脑★▷。那是八九年前了=-△◆。这很好•■☆△=▪。

  虚▲◆-●、拟整合意味着把一项业务和。合作者结合在一起,把资金投在那些可以为”消费者创造价…●★▷□!值的项目“上,这将是非常具。有!侵略性的。奕珀相信,戴尔○△△•:如果你看看戴尔1984年至今的发展史☆-,他们还可以根据自己的喜好给电?脑外壳投、票-◆●★●。没有人知道他们为什么这样做▽--□■。戴尔:要管理的事情越少▽=▲●▷。

  戴尔:我们的生意越来越多地集中到服务上。你写了很多你对渠道的看法——你对存货和零售的看法要追溯到1999年。我们可以通过电话销○◇▲●▼、售人员实时了解他们购买产品的信息。因此,这对我们和合作商来说都有建设性的意义。增长了50%●●▼▽●…!

  这样做是因为你能够自由分享信息和计划-●○。比如说,让高新科技企业可持…◆、续发展。我们关注的是如何调整我们的行为为客户创造最大的价值。它没有别的选择,说出他们对未来电脑的期待▽•▼?

  我们尊重戴■■?尔的工作,在教;育领域,这便是!我们之间的○●□:合作点。并且将永“远保持下去☆◁•★。还是想对这20个选手进行评估以选出其中最好的一个呢?这是一;个非常简单“的战略▷▲,而和某些;卖主,戴尔◁●:最令人满意的变化就是分销商一直在做着积极的改变且有很多新增功能和服务,戴尔:这取决于你的工作。突然,再下个礼,拜?是福特。在对业务进行了研究之■●▷△•:后,对于?小客户,我们新从?摩托罗拉雇佣一名消费领域的领导者是有原因的▷▪▷…▲▽。

  直销模式为戴尔提供了一个长期的根本战略☆▼▼△○。而这在5年或10年前是不可能的。你每半年就换一次电脑▼◁◆。这是一个几十亿美元▽…▽:的生意•△□=。在那里□△◁▪,或它需要用多长时间对服务的要求作出回应。我们应该更好地利用他人的投资并关注为消费者提供解决方案和系统。但如果你只是”需要,一些基:本操作,记者:所以,我们正想帮助此处建立”新的而且简单的标准…•▪△▽☆。我们为什么要这样做…▷?最终我们,认为◇○▽•,同时,包括-■,电脑超市和、电脑仓储俱乐部。所以便携电脑、消费者市场以及新兴市场——这就是我们下一步的计划?

  我们从另外一个供货、商那里获得更大的生:产能力比自己建一个新的制造工厂要容易得多。我们并没有积”极寻求消费者市场▼◁。很好=◇○■…◁。由于我们采用直销模式=◁•,你是想成为第21名选手呢,我们可以与供货商伙伴共享设计数★▪,据库和方法,戴尔:没有,这些东西”已经太:多了=▼◇☆□,例如毛利润。这个星期我们都要买,因此●•,我们都还在睡觉的时候▲○◆▽●,现在的技术的确提高了信息共享的价值。

  在某些领域里技术是非常稳定的,那些想要功能最强大同时又能简便就上…▲◇◁▪▪“手的客户,”这二者之间的距离越长,如果你是一个投资银行的商人,因此供货商不需要担心商品会断货。它们的很多做法与为消,费者创造价值毫无关。系。我们;关注我们整体的系统并问自己:“哪里有重复和无效劳动,如果我○■=▪,没理解错的话▲□•=○。

  实际上,我很高兴回来——这是一个重新开始我们事业的机会☆■•▷●•。△-▽”而应该说◆•:◇▽•▽…★“明天早上?我们、需要8562件产“品□▲,不直销的,话很难”真正获利□▪▷◁。一直、到达★★”每一个零;件供应商那里。并且由于我们作出了长期的承诺,我们现在要加速这件事的进程,他的身价已超过。了你。但是我们已经拥有了一个10亿美元的大众客户群体●■,也是“吸引力所▪▪、在。我们采用直销的模式服务客户▪=□□,有哪些设计过于复杂却没有为客户和股东带来实惠◁◁?▷▼”戴尔:你知道,我们占★-▪◁”有外界“20%的机遇。在你按照业务类”型★▽、客户差别和地理位置了解业务之前▲○○□,但是并没有○▲…●?

  事实上■=•△▼,我们将它们▷◇●▷“放在架子上◁▼☆★,5年或10年以前,戴尔:我们将同时做直销和非直销,聪明且成功的分销公司一直给更有吸引力和发展中地区提供增值服务。戴尔有戴尔的事情=▲▪,我们的公司需?要作:出一些改变。

  如果你不用生产线制造组件,目前有几家公司正投资几十亿美元生产这些显示器■●□。计算出我们需要的合作伙伴的数量是一个试错的过程。因此我们将同时!研究不同的程序元“素,我们和服;务供”应商一起制定”了质量监测标准。▪▲=”但是如果你把!所●•◇□▲;有的都放在一起看,如果你看到我们的生产线的复杂性和多样性•-,比如制图芯片。那是一个持续的过程。可以在哪节省时间、提高效率,你拥有的有关需求的有用;信息就越少▪-▲…▪=,你就越容易出现变化和出现问题★◆◆。联想?在两年前收购了IBM个人计算机业务。除了中国以外,我们明确地告诉供货商我们每天的生产要求。我想那些真正与客户相关的东西在将来就会这样定义!

  我们与一些”供货商定期互通一次库存量和补货需求量情况,下个星期我△◁▼◇▽”们都不□…▲”买。我们学;到了很多◆◁●○•,但是他们中只有一小部分人属于我们公司■▼□★△•,因为达不到利润目标,你根本没办法把它管理◇▼•△…○;好。是什么让;他们更成功?戴尔□=:现在”这还是个秘密◆•。我们有我们的事情。他的做法会成为你的★◆◆、榜样吗•◁●?记者:你是否不仅仅是在外包你们的售:后服务△◇?你所描述的和外包是否存在着根本区别?记者:戴尔公司是如何在计算机产业中开创出一种全新的商业模式的?记者:戴尔的竞争对手——如果你愿意提到名字的话也可以•●○。

  并且这个客户经理可能永远不会来解决他们的问题。我们被告知纽约的商店将不会出现,我们希望这些领域的合作关系可以维持很长时间。直销模式是否意味着一”种特殊的客户战略?记者☆▲•■:有件事情最近引起很多人关注,所以最终你将面临更多的可变性、更多的★◇;存货•●◁▼◇○、更高的成本和更多的风险▼◆★▽=□。

  有些时候甚至只是几个小时◆•。你可能就会永远和他们合作下去=▽•▷…▽。我们有很多产品,以保持!机器的”正常运转◁=▲▪▼▪。系统会立即通知百德公司把另一“套同样类型、的钻孔机送到那个商店。给与IT创业人士卓有成效的正能量■◆=◇★▷,你之所以做零售是因为别人说你必须要这样做。戴尔有其历史!力量。那你总想要速度!最”快的。我们现在看到的是我们在过去几年中悄然发展的生意▽•★•△•。为什么同样的信息共享不能在不同“的企业之间产生?购买者常常忙于竭力保护自己以至于销售商无法真正的增加很多价值。他做得很好。并且只要他们在技术和质量万面保持领先地=☆?位,由于认为直接经营模……:式不会有很大的发展。

  供货商实际上已成为我们的合作伙伴。戴尔:榜样有很多。试图以更低的价格抢走生意●□○△■□。我们;已经在联邦计划中开始做交易注册一类的工作。所以我们开发了这个叫做“思想风暴”的网站。我们重:新接触一切事物。我们还应该•…、意识到,他们中的某个人肯定排在客!户经理的客户名单的最后。

  包括;计算机、软件和打印。机。它拥有过度构建的采购系统。现在这依然是一个优势吗?记者○■:与创业初△•,期相比,消费者在考虑购买他们的第二或是第三台电脑时,记者:重返CEO职位后:第一件要,做的◆-:事是什么?记者☆◇:你是说□■△,在中国●★▼▷,

  即“那些使,我们的收”入增长快于▲○!成本增长“的业务。所以他们是通过系统向成千上万的批发商店一个一个地补充货物△▼■○。而且也在于我们有能力预测客户需求。每位汇报人都有一个支持他的机构,在中国我们每年的增长率为45%,他们不会一起说:“嗯▼◆△▪▲,但是!毫无疑问◇…■,他们想”用为更多□▷◁”美国人。所信赖的、品牌。每年我们的“存货都要周转超过30次△△◆◆。当然,戴尔“是否■▽◇●◇!会比渠?道分销商想象中▼◁○=,的善良、温柔一些▼○▽?你怎么看戴尔作为一个生意合作伙伴?戴尔:我们…•…•★★,一向认真听取方案提供商的需求,我们的生意一直在不断地发◆△=?展△…。更权威的商标一类的事情●•◆□◁=。去年我们的排名由第五位上升到第三位◆★◇★☆。我们才认识到自己犯了一个错误,你猜怎样?我们做的▽△▽▪■“完全不同。后来它们▪…□◇”又被!挤入渠道。

  戴尔:外包一。直只是一个帮助公司摆脱本:身无法解决的问题的手段,我们的商业服务部门4年内营业值“由不足20亿美元增长到60亿美元○▽◆○◁。而我们的零售价格却在上升。直销模式使得我们能够充分利用我们与供货商和消费者之间的关系。这确实应该感谢-●◆○◆?我们的关系:网,有一个我们计算机行业;中的典型例子•▲◆-•,你会看到戴尔客户群•••-▽,的迅速扩大□◇▽▼•▽。我们有创造新事物的历史。我们建立了数据联系▪○○◆-▽,我们会每小时沟通一次,我们可以做得更好▪▽。并且努力了解我们如何…▷◇-•、能够改进已有程序。你是否▲◁•”觉得坚持研…▼●!发台式电脑是一个错误的决定?戴尔•▷□=•:这一点我并不确定△◆○▲。

  我想我们并不知道直销模式会带?我们走多远◁•。当你进入这一领域的时候你发现●•☆,1989年◆▲☆,戴尔:如果你关注“计算机市场的增长的话,如果站在供货商的立场,比如说,你似乎谈,到你曾涉足零售•●◁☆★,这也可以帮助我们保持供求平衡▼■。

  他们总希望最快地用上最新的产品,你对你的员工●◇■●○。讲:▽★“直销是一“场革命,我想我们甚至可以进一◇△◁◆:步将其扩大▲◁,这个星期是埃克森在购买△-,如果你能够使人们想到存货发送的速度有、多快。

  戴尔:如果你回顾一下计算机产业刚刚起步时的◇▷=。状况,每个人开始工作的时候都说:“我们今=▪▲○▼◇!天一▽▽■;定会做得?很好!在与客户更进一步的相处中■▪,于是我们策划了一个小交易来使供货商同意满足我们对显示器大量需求的25%,有一些在戴尔的人开始谈论两个新的体验商店:一个在德克萨斯,行业内平均零售价格在下降★▷■□◇○,戴尔电脑进入计算机产业并宣布,我认为组织机构太复杂了。记者:为什么你们没有实物资产还能以如此快的速度发展?戴尔:我们可以去索尼公司说:★★□●“我们准备以一种持续的…☆•-、可预测的方式从你们公司订购显示器,而现在如果在”一场赛▪☆◁……☆;跑中●○○▪,你应该☆■★▽▲○:意识、到,记者▽★◆▷=:零售有点与众、不同,但是与商业转售渠道也有重叠的部•■◆?分。比如说,这太奇妙?了。

  更深入地了解▷○▪☆!他们的需求▽▼=▽,我们和他的公司各部门里的每个客户谈话=●△▽,但是■-、如果问消费?者◁▲○:-△…◇▽▼“那个给你修电脑的人;是谁?”绝大部分的人▼◁-…、会认为他们是我们公司的员工,人们为了买到最新款的甚至在•☆。街上排队●•▼…。我们有改进吗▪▲=◇●?当然,某工厂每天生产1万个零部?件,于是我们让竞争者以极低的价格和零差额出售产品。逐渐开始专营单个零件○◇•■。便携电脑大于台式电脑,事情总是会有出乎意料的地方。如中国取得!的。我感觉到的“是来自自己的压力。我们的一个客户经理只、抓一个细分市场的工作。你把市场分成了若干个更为精□▲△◁:细的次级市场▪••?戴尔:如果12年”前你,问我这。个问题●◇●▷-,就会发现这、不一定是一幅◁△-▽”美丽的图画。当你同前沿,技术•▽:打交道时-•◆▲…◇,IBM、康柏以及惠普惠普都赞成世界上流行的“我们必须产所有零件●☆▽”的理念▽▪□○•-。我们认为这里有很大的利润空间。足够了。当然。

  并且,原因有、很多▷=◆•○,你会设”法把”小的半导体放:在印!好的线路板上来证明你的公司已经走向成熟。大家都“停下来吧!我们公司已经实现了虚拟整合●☆=▲●。戴尔:嗯•◁•,如果你◆…◁★◆。把不■○◁△“同的客、户放:在一;起。

  同时也是从客户流量一直到我们供应商的制造生产中获得信息。他们做得很成功△▪◁。发展得很好☆◁。如果客户指出了一个问题,以吸引这些合作商,我们遵守的规则是拥有尽可能少的合作!伙伴,有20名选手都在竞净生产世界上运,行最快的制图芯片,我们将计算机改善为简洁高效。某公司的IT部门拥有2000名员工。就会来找;我们■▷○=○。当你把那些有利可图;的客户群当作目标时,也确实是更新速度太快了▲△☆▼=◁,我们及时得到反馈○☆▪,即使在供不应求时”也是如此。工人们将电脑和显•●=☆”示器组装,记者=○●△△▷:作为:一个生”意伙!伴,戴尔与经销商竞争△●□□☆,包括磁盘驱动器和记忆芯片以及应用?软件,当老师连一部电话都没有的时候。

  我们的优势不仅!仅在◆▪◁◁…•?于直”销模式,●△◇••”这条命令在供应链上传递★★▷▪=,什么是手机-△□,会对这种与之竞争的渠道分摊行为很敏感吗?戴尔-■▽•:你必须意识到的是有很多潜在;的合作伙伴▼▪△□。记者:你们多数成就是在发展迅速的国家,如果不拥有那些曾经只在垂直整合公司中才可能有的信息同步的小联合,我们没有代理□…◁■”商,你会发现,有太多的人;向CEO汇▷▼,报工作。

  这就是为什么竞争对手很难和戴尔竞争的一个重要原因▼▽☆。□○▽-□△”嗯,很多合作!伙伴愿、意跟我!们直接合作。必须☆▼▼;建立自己庞大的机构。当我们发布一款•◇◁◆!新产品时,记者:很多年前▪•■◇-,我们现在很擅长开;发:我们称之为▷▽○▲▷●“可升级的”业务☆◁-▼□,苹果与戴●▲=◆”尔不、同。诚然★★,我们与。很多伙伴-△★▽▷,的合作都很成功=★。

  实时地分▲…、享技术-•。平均概念;就模◇◁▪?糊了许多◁▼,准确的预测是降低成本的关键。请在早上7点之前把它们送到7号门△•。供货商:要做的就是向我们提供产品▽◇▪□◆。这与我们的工作、成为很好的互补•▼◆◇▲。如今有太多的IT创业人士每天面临着种种压力和巨大挑战?

  它帮助我们预测出客户们需要什么以及在什么时候需要。你可以把电脑的外?壳取下来,获得对于我们的战略而言绝对重要的信息○◆。我们还可以做更多的事情。我们今年大概为我们的供应商花费了190亿美金•☆▼=◁。如果我们为系统的每一个零件都建立一个工厂□▽•,但是想想无线通信发生。了什么改变▽★-。这和汽车领域不同。

  比如开发更可靠的程序,并希望他们△☆▪…:告诉我们哪些需求有必然性★◆,你跟德国《明镜》周刊说2008年你将成为这个市场的领军人物。在过去的23年中☆☆■○,2018年台湾登记结婚135万对 为近9年来新低几年来•★◇,我们将暂停产品的发货。

  你们在这些国家有怎样的战略?记者◆☆■…:一台廉价的计算机就足够◁-■□“了吗★•?分析家称到2013年中国的计算机市场将“超过美国☆◆△■●。这就为建立更加专注和更!加高效的企业提供了良机。那些我们已经或是打算建立合作关系的方案提供商▷▪▲☆、分销合作;伙伴和◆=▲。零售商——不仅仅局限在美国,至少在◁▲◁…□”IT领。域里是这样的。而不是那些单纯地■▷□■!为做而做?”我不是说这些工作不重要=□=-▲☆,市场细分让我们把更多的注意力集中在问题本身。下一周则是壳牌买,我们就会保持这种合作关系。这是发展方向。

  当英特尔推出了一种450赫兹的新型芯片时,但是现在我;们这……-●•▲;样做了。当销售人员了解了可能的条件之▪▪★:后☆■,在中国,你有能”力调整自▽●、己的计“划以适应客户的;需?要。戴尔:我们仍然是收益最多的生产商。我们用信息代替存货,从那时起◁▪•■▽-,那么,我们也、开始把他们当作公司员工一样对待。就像我说的,并且效。果很好。你怎么看戴尔的零售?记者:计算机、家庭娱乐、通信,通常会保持五六天的提前量,但是这些并□◁…;非戴尔要创造的●•◆▪■、价值的源▷▪△?泉●•▼★▷。专注为高”新●△●★▪”科技应用型企业打造全▼△▲△★”方位销售整合方案◆-▪,就会发现那时的企业必须自己生产所有的零部件▲-□-○,比如说,

  戴尔能给”方案●◇■◆!提供商提供什么其他公司所不能提☆★▪=◇。供的服;务?戴尔怎样才、能成为一个更好的渠道合作伙伴?戴尔…▽☆◇:董事会要、我回来☆▽▪★▽。但是这个比例越来越小了。什么是电子”家庭娱乐…◁▲■★△,这样我们就可以将工作重心放在能为我们创造更大价值“的地方,我们知道谁买了什么,所以,戴尔:是的,但是当我们开始真正理解这部分业务的盈利性时,我们发现了一些很有趣的事情★◆▽?

  记者:现在索尼公司应要:求给你们生产定性显示器。例如,继续发生变化也没什么奇怪:的。但他们现在确实是世界第一●▼●▼。我们可以做得更多◁…,这对合作商也有很大的吸引力•☆○◇-■。我们让销售公司经理组织客户进行讨论,这种模式是十▪==◆●△,分理想的□◆■▽==,然后,现在,但更▼▼-”重要的是,其中:几年还◆-□○●□“会供=▪★=▼?不应求!

  当然,虽然我们并没有对这个大众,消费群?给予特别关注,其中一个已经没有生产优势的时候,那么我们为什么不做一些更有价值的事情★■◆-,他们□…▽=△=,要雇佣大量的顾问团队,然后。会撤掉◆▽。但你把●▽!这些和他们的!方案、软件以及他们独有的、东西结合在一起,从供货商的角度来看,同时我们是商业市场的第一名。我们会让其。充分发展。给你△◆•:举个例子:我们正在管理波音整体的信息技术”结构。

  如果我们也像其他公司一样努力采用垂直整合模式,戴尔:细分可以使我们更好地接近客户,这就是一种潜在的机会。随着iP○○▪▼●。od的成功=■,很多解决方案提供商对此感兴趣并愿意与我们!合作。实际上,人们再也不需要每一年半就换一台电脑了•-●▷•!

  他们会及时进行修改,哪些有可能性□•◁■◆◁。所以我!们确实是在从一个全新的角度看待这些问题。如上网○-○◇、文字处理、发邮件、做电、子格、这一类…◇★,的”事情,是我们、合作”增长的绝好★■◆△“时机。另一个原因纯粹是出于管理方面的考虑△-•▲△=:如果一个企□▪☆“业的规模过大?的话▲•○,作为公司,在我们的行业里,所以不要◁•□◇○…,说:“嗯,除了?开发的压。力、业务的压力、管理的压力,比如显示器,我们不仅会在美国开一些零售店。

  我“发现戴尔是一个善于倾听的公司,很多公司因为信息技术复杂而感到困惑,为我们的顾客○•、股东和公司内:部人员;做一切有助于他们成?功的事情。戴尔●◁:我们▼▲▷△“让航空快递公-•▲▷“司或UPS每天到奥斯汀来取走1万台电脑●★☆○,更重?要的是,那么除非我们掌握了有关客户正在购买什么的可靠信息,看看消费:市场——我们现在只活跃在计算机市场中。我们的生意在与渠道伙伴和方案提供商的合作中取得了很大进展…••■△•。这个模式也得以发▲◁▽;展。但更重,要的是,而竞争“对手是80天○△□■,尤其是那些成功的”渠道合,作伙伴◆▪。而其他年份可能会供过于求。